品牌佐餐美国精神——可口可乐的品牌发展战略(上)

时间:2019-06-20 01:35:05

  已经过去的中国农业品牌推进年,昭示着中国农业正式进入品牌化时代

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发布者资料: baihua


  已经过去的中国农业品牌推进年,昭示着中国农业正式进入品牌化时代。2018年,是中国农业品牌质量年,更是中国农业品牌提升年,以品牌化引领,实现质量兴农、绿色兴农、品牌强农。在这个品牌起步、生存、提升阶段,如何科学地实践农业品牌战略、有效地提升农业品牌价值,尤为重要。在开春之际,本号特推出国际经典品牌专题,通过解读国际经典品牌从出生到生存,从区域性品牌到国内影响力品牌,最终成长为国际知名品牌的前期生命历程,为大家提供借鉴、学习品牌成长的方法与路径,“他山之石,可以攻玉”。当然,互联网已经改变了品牌与消费者的沟通渠道、沟通方式、沟通可能,但“万变不离其宗”,我们依然可以在经典品牌的成长历程中发现品牌锻造的普遍真理,举一反三;同时,提供互联网环境下的沟通方式,实现传统与现代,经典与流行的战略战术互补。

  中国农业品牌化需要区域公用品牌、企业品牌、产品品牌科学、生态的联动发展 ,多种品牌相得益彰、互为依存、相互提携,才能迎来中国农业品牌化真正的春天。在中国农业品牌化的整体格局中,区域公用品牌为基础,企业品牌与产品品牌为主体。推出本专题研究的意图十分明显:期待中国农业企业品牌及其产品品牌能够后来居上,真正成为竞争主体,自主行走天下,赢得品牌力量。

  专题推出的时间,正值新春佳节。在欢聚的时光里,添一道来自国际的品牌佐餐。祝福所有阅读者的春节,幸福、快乐、甜美。

  20世纪70年代末,一位德国人说:“如果说电影是美国的灵魂,那么可口可乐就是美国的燃料。”的确,可口可乐和好莱坞电影一样,已经成为美国精神的象征,也是美国大众文化的典型代表,被其他国家里的民族主义者认为是世界“美国化”的重要驱动力。当一个国家和美国发生外交上的冲突时,可口可乐往往是首先被政府禁止销售的美国产品。

  1886年,亚特兰大的药剂师约翰·彭伯顿发明了可口可乐的浓缩液,把它作为一种用来治疗头痛的新药在雅各药房里销售。彭伯顿对自己的发明很有信心,他在街头不断地散发免费品尝的赠券,使得可口可乐的销售量迅速扩大,开始在雅各之外的亚特兰大的其他药房里销售。

  可口可乐的英文商标的拼写和名字由彭伯顿的事业合伙人兼会计师弗兰克·M.洛宾逊所创造,对古典书法颇有造诣的他认为两个大写的英文字母C一定很好看,于是世界上最值钱的商标由此诞生。1887年,可口可乐注册的商标为 “Coca-Cola syrup & extract, Coca是可可树叶子提炼的香料,Cola是可可果中提炼的成分。可口可乐当前使用的商标是1893年注册的,100多年来,可口可乐的拼写没有任何改变,是世界上知名度最高、最容易辨认的商标。

  真正让可口可乐走向全国销售的是它的第二个主人——艾萨·G.坎 德勒。艾萨·G.坎德勒对可口可乐的商业价值深信不疑。作为可口可乐的第一位主席,艾萨·G.坎德勒对可口可乐早期的销售功不可没,在他的经营下,可口可乐至少获得了如下的益处:

  可口可乐能从最初的一项医疗发明发展成一笔大生意,得益于艾萨·G.坎德勒营销手段的创新,他一改传统的“硬营销”方式,采用了侧面出击的“软营销 ”,在当时令人耳目一新。不定期推出促销活动,向消费者赠送经济实惠的小礼品,例如日历、时钟、明信片和剪纸等等,这些礼品上都有可口可乐的商标拼写,因而使得可口可乐的商标暴露频次增加,知名度迅速提升。

  艾萨·G.坎德勒对产品包装辨认度的作用深信不疑,他认为容易辨认的包装可以增强产品的个性和品牌联想,增加人们的好感度。可口可乐公司请当时的印第安纳鲁特玻璃公司,变革了产品的包装瓶,创造出世界闻名的可口可乐曲线.可口可乐的营销模式

  可口可乐在艾萨·G.坎德勒经营期间基本上奠定了以后的经营模式,也就是现在可口可乐庞大的遍及世界各地的灌装厂体系。1899年,两个田纳西州的律师找上门来,请求使用可口可乐的商标和浓缩液,然后使用自己投资的公司、分厂和铺设的销售网络,灌装和销售可口可乐。可口可乐公司总部享有对产品质量的监督权,并允许分厂从广告中获得收益,分厂同时也从销售的灌装产品中获得利润。这种经营模式在当时来说是一个创举,基本上奠定了可口可乐以后营销模式的大体框架。

  在艾萨·G.坎德勒经营期间,可口可乐的广告基本上都是平面广告,但广告海报制作非常精美,以美女广告为主要特色,带给消费者很强的冲击力。到今天,这些海报连同当时的可口可乐托盘、雕花镜等等物品,还是可口可乐的收藏者竞相收藏的对象。

  1893年,可口可乐在芝加哥举行的世界博览会上展出,第一次在世界范围内的消费者面前亮相,标志着可口可乐走向世界的开始。到1920年,可口可乐灌装厂已经超过了1000个,其中绝大多数都在美国本土之外。较早地占领海外市场的策略是可口可乐能保持行业老大的重要原因之一,在艾萨·G坎德勒的苦心经营下,可口可乐从一个区域性产品迅速地发展成为一个全国性的产品,成为世界性产品的势头也初见端倪。

  对可口可乐影响最大、真正让可口可乐风靡世界的人,是可口可乐公司的第二任主席罗伯特·伍德鲁夫。他经营可口可乐约60年,是可口可乐发展史上不可忽视的人物,在商业史上创造了不朽的成就。

  海外市场的开拓一直是罗伯特·伍德鲁夫带动可口可乐发展的主要因素。在开展大规模的针对海外市场的销售、促销和广告活动的同时,伍德鲁夫采取了严格的质量管理,特别是对获得灌装经营权力的厂商的质量监督,以确保可口可乐的品质始终如一。罗伯特·伍德鲁夫任职期间,可口可乐不仅销售量获得飞速增长,市场急剧扩大,还发展了可口可乐的品牌联想和品牌内涵,比如美国精神、生活方式和激情活力。在一定程度上,可口可乐的品牌价值主要是这一时期众多的活动持续不断为它积累品牌联想和品牌内涵的结果。

  罗伯特·伍德鲁夫是第一个把可口可乐和体育联系在一起的人,在当时看来这无疑是一项创举。1928年,在阿姆斯特丹举行的奥运会上,他让可口可乐的商标和美国队一起充分暴露,将两个原本不相干的领域有机联系在一起,开创商业与体育联姻的新的宣传和经营模式之先例。

  此后,可口可乐的商标在很多体育项目上都频频曝光,并且采取长期赞助的策略。在他的带领下,可口可乐与体育结下了不解之缘,甚至提起某些体育项目的赞助商,人们理所当然地会想到可口可乐。

  可口可乐在20世纪20年代曾成功地转变了人们对软饮料的消费习惯,在单瓶(杯)、即时饮用、单人享受的消费习惯之外,推销6瓶包装的家庭装。这种大容量的家庭装不仅携带方便,而且解决了消费者在家里有消费需求却不方便出去购买的问题。6瓶包装的可口可乐很快成为很多美国人家庭生活中不可或缺的一部分。可口可乐也正是因为作为美国人生活方式的一部分才被广泛地认为是美国精神的象征和代表。

  第二次世界大战对很多国家和企业来说是一次毁灭性的灾难,却给了可口可乐公司一叶诺亚方舟。二次大战期间,可口可乐公司的营销活动不仅让它在战争期间大发横财,而且深得美国人的民心 ,被誉为爱国行为。更为重要的是,这些营销活动影响深远,让可口可乐公司至今仍然受益。

  1.名利双收1941年底,美国卷入第二次世界大战,精明的伍德鲁夫发布特别声明:“不论我国的军队在什么地方,也不管本公司要花多少成本,我们一定让每个军人只要花5美分就可以买到一瓶可口可乐。”为保证诺言的实现,可口可乐在军队驻地设立装瓶厂,派遣所谓的“技术观察员”指导可口可乐的生产。

  可口可乐的营销活动被称为爱国行为的原因,不仅仅是因为它向前线的战士提供了价格低廉的饮料,带给他们熟悉又自豪的家乡口味,鼓舞了士气,还在于公司在战时付出的惨重代价。“技术观察员”和前线的军人一样时刻处于战争的危险之中,很多人因此献出了生命,这让很多军人和美国国内的人们对可口可乐公司肃然起敬。在血与火的考验中,可口可乐加强了与消费者之间的情感联系,很多人因此成为可口可乐忠诚的消费者。

  二战期间,在全国的注意力都集中于战事的形势下,可口可乐一改往日的商人面目,成为声援和支持美国参战的最积极、最无私的宣传者。可口可乐公司印制了名为《了解战斗机》的宣传画册、出版《我们的祖国》、同时赞助广播节目《胜利大游行》。可口可乐采取的这些措施一洗商人固有的惟利是图的铜臭气,让人们看到了企业热心公益事业的一面,为可口可乐树立了良好的企业形象和口碑,起到了商业广告所难以企及的广告效果。

  整个二战期间,可口可乐公司在世界范围内大约建立了64个灌装厂供应前线的军队。当战争结束以后,可口可乐公司建立的灌装厂留在了当地,这些灌装厂往往成为该地区最早和可口可乐有业务联系的公司。在当时跨国间的企业联营还处于探索阶段的时候,伍德鲁夫开创了国际间技术合作和转让的经营模式。实践证明,伍德鲁夫的“本地主义”策略对于可口可乐长期在国外站稳脚跟起到了非常重要的作用。

  从20世纪40年代中期到60年代,可口可乐在海外的灌装业务大约增长了一倍,营销网络遍及天下,基本上奠定了可口可乐国际营销的大致格局。

  伍德鲁夫为了增强消费者对可口可乐标识的辨认度,决定在可口可乐商标的红色背景中加人一个动感的白色飘带一样的设计,称之为可乐波纹。红色代表的活力加上白色的动感设计,这正是当时可口可乐的广告所要表现的风格:活泼、渝快、激情洋溢。可口可乐的广告恰恰反应了那个时代整个美国人民的情绪,因而,改变后的背景设计受到了广泛的认同和喜爱。热情的红色,跳动的白色,流畅的拼写,已经成为可口可乐经典的标志,成为全球识别度最高的品牌标识。

  尽管罗伯特·伍德鲁夫时期可口可乐的灌装业务增长了一倍多,营销网络铺遍全球,但是由于处于早期的探索阶段,经营模式还没有完善和成熟,存在的缺陷在罗伯特·郭祖埃特的任期内逐渐显露。

  罗伯特 ·郭祖埃特在任时,把公司定位为一个浓缩液制造商,同时拥有一定的对销售渠道的战略控制能力。为此,郭祖埃特进行了一系列的改革措施。首先,他利用可口可乐公司成功开发高糖玉米浓缩液为契机,要求灌装商修改以前的合作合同,不再锁定浓缩液的价格,否则将无法获得这种新的浓缩液业务。其次,在寻求灌装商支持公司的长远战略方面,郭祖埃特采取了收购控股的策略,确保他们与可口可乐公司保持更大的一致性。

  1986年,郭祖埃特创立可口可乐灌装商控股公司,专门负责可口可乐公司在美国收购的大型灌装商的控股业务。新的公司创立以后,立即作为独立的公司公开上市,可口可乐公司只控股49%。这个方法让可口可乐公司既保持了对灌装商的控制权,又把资产负债表上的关于收购控股的债务一笔勾销,上市以后的收益仍然归可口可乐公司所有。

  郭祖埃特投放了新的可乐产品——低热可乐。这也是可口可乐公司第一次把可口可乐的商标拼写应用到延伸的一种产品上来,新产品投放市场以后,不到两年的时间,就成为低热饮料市场中最畅销的品牌。此外,这一时期,公司还延伸了5个其他品牌,来满足消费者越来越多样化的需求。

  郭祖埃特采取的这些措施让可口可乐公司受益匪浅,使得可口可乐公司和它在全世界的灌装商成为最受欢迎的投资目标,每年都能顺利地完成制定的较高的利润目标。

  20世纪70年代中期以后,面对百事可乐的强大攻势,可口可乐的销售量和增长率都呈现出下滑趋势。并且调查显示大多数人都指称喜欢百事可乐的口味,这让可口可乐大吃一惊。1985年,在“即使最好的也可以做得更好”的理念下,郭祖埃特宣布要改变使用了99年的可口可乐传统配方,决定试验新的口味,因为调查显示“现在的消费者更偏好口味更甜的软饮料”。

  但在最初的新鲜感过去之后 ,可口可乐公司遭到了消费者严重的抗议 ,为此也付出了惨重的代价。

  在新产品投放两个月后,抗议演变成全国的一股不可遏制的愤怒情绪 。一批忠诚的可口可乐爱好者发起抵制新可乐的全国运动。为此,郭祖埃特和公司的高层领导在亚特兰大的公司总部的可口可乐标志下公开向公众道歉,宣布恢复传统配方的可口可乐的生产。公司仍然对新可乐抱有很大的期待,因而保留了新可乐的生产,采用新的商标NewCoke,而传统的可口可乐则在原来拼写的基础上,把商标定为Coca-Cala Classic,也就是所谓的经典可乐。

  客观的说,因维斯特是一个相当敢作敢为又不失稳健的领导者。在他上任之前,他一手策划了“49%解决方案”,把可口可乐公司的低回报的灌装生产线组建成独立的上市公司,从总公司中剥离出去,这个举措让可口可乐公司的收益和投资系数有所提升,也把因维斯特推向了首席执行官的位置 。

  因维斯特的经营理念是:“将每个人的积极性都调动起来”,把公司的重点放在产品的市场推广和维护与客户的长期关系上。在郭祖埃特经营可口可乐期间,提高了浓缩液的价格,取得的成绩是一种短期效果,因维斯特看到了这种策略的后遗症,并努力地改变它。

  1998年,可口可乐股价从87美元狂跌到53美元左右,下降幅度高达40%。浓缩液价格的上涨,让很多的灌装商陷于亏损状态。1999年,在灌装商方面的投资损失超过两亿美元。即使是盈利的灌装商和可口可乐公司的关系也开始变得脆弱和紧张。1999年夏天,可口可乐公司又祸不单行地发生了比利时中毒事件,并波及全球,严重影响了可口可乐的销售。可口可乐公司的股东们没有足够的耐心等到因维斯特的措施发生效用,1999年底,因维斯特不得不辞职走人。

  可口可乐公司在2000年迎来了新一任董事长兼首席执行官道格拉斯·达夫特,临危受命的他锐意改革,大刀阔斧地调整公司在全世界的机构,希望能有效遏制前两年的销售滑坡和利润下降,重温快速增长的旧梦。

  达夫特首先从大规模裁员和调整组织机构开始,以削减公司的成本开支和运营支出,同时努力地修复和世界各地灌装商的关系,与遍布全球的灌装商和渠道销售商的紧密合作让可口可乐新产品的推广有了坚强的后盾。

  他指出:“任何人都不可能制定一项营销策略,可以使我们的产品在世界任何地方都畅销”,因而,他要求在每一个地区市场采取差别化营销策略,力求与当地消费者的生活和文化背景相一致。针对每一个地区市场的销售计划,必然让产品的推广和销售更具有明确的目的性。

  达夫特的一系列措施虽然没有让可口可乐公司迅速回升到最佳状态,但是它的成效是显而易见的:公司当年的净利润率却增长了10.4%,达2亿多美元。

  尽管可口可乐公司还没有完全走出低谷时期,但是没有人怀疑它的发展潜力,它已经在世界范围内取得了近50%的市场份额,现在最关键是让各地的灌装商认清公司的经营理念和品牌的核心价值,而这正是达夫特正在着手去做的。特别是现在一些人口众多的国家正在形成潜力巨大的海外市场 ,可口可乐的发展前景依然为人们所看好。


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